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FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO Mestrado Profissional em Administração JANE LEROY EVANGELISTA Estratégias segundo os modelos de Michael Porter: um estudo de caso no ramo de varejo da moda. Pedro Leopoldo/ MG 2009 2 Jane Leroy Evangelista Estratégias segundo os modelos de Michael Porter: um estudo de caso no ramo de varejo da moda. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão da Inovação e Competitividade Linha de pesquisa: Estratégia e Varejo Orientador: Dr. Tarcísio Afonso Pedro Leopoldo/ MG Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo 2009 3 FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO Mestrado Profissional em Administração Dissertação intitulada “Estratégias segundo os modelos de Michael Porter: um estudo de caso no ramo de varejo da moda” de autoria da mestranda Jane Leroy Evangelista, apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes professores: __________________________________________ Prof. Dr. Tarcísio Afonso - Orientador __________________________________________ Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares – Co-Orientador __________________________________________ Prof. Dr. José Edson Lara - Convidado Pedro Leopoldo, 13 de março de 2009. 4 “Moda é uma atividade onde repercute intensamente o impacto das mudanças da economia. Altamente competitiva, ela depende de uma dose poderosa de criatividade para conquistar e manter mercado, além de uma sintonia fina entre a força da indústria e a agilidade do comércio.” Horácio Lafer Piva, ex-presidente da FIESP "No meu país acham que moda é frivolidade, futilidade. Tento lhes dizer que moda é comunicação, além de dar emprego para muita gente". Zuzu Angel, estilista 5 Dedico a todos que acreditam e perseguem a realização dos seus sonhos. Aos meus alunos e a moda, minha fonte de inspiração constante. 6 AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus por me permitir ir muito mais além do que eu imaginava chegar. A meu pai por me ensinar o valor do estudo e do conhecimento, luzes que iluminam o meu caminho. A minha mãe por seu amor incondicional, alicerce dos mais sólidos para nossa família. A meus irmãos e sobrinhos por constituírem o que há de mais precioso para mim e por me tornarem melhor todos os dias. Agradeço imensamente ao Prof. Tarcísio Afonso, por acreditar em meu esforço, pela atenção dispensada e por sua sabedoria ao me orientar. Ao Prof. Mauro Calixta Tavares pelas lições de marketing e de vida. A querida amiga Patrícia Mafili, por estar presente em todas as horas, por me suportar em todos os sentidos, por ser uma pessoa tão infinitamente boa e amável e por ser minha eterna dupla no marketing. Aos amigos sensacionais que conquistei durante o mestrado, em especial ao Chico Chimicatti, os quais me permitiram desfrutar de inúmeros momentos de descontração e alegria. Aos outros tantos amigos por entenderem minha ausência durante os períodos de estudo e pelos incentivos que recebi. À Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, professores e funcionários, pelos conhecimentos transmitidos e pela amizade. À Elisa Atheniense por sua abertura a pesquisa e pela disposição em transmitir as informações que contribuíram em muito para minhas descobertas. À equipe Athenas Comercial e seus clientes pela grande contribuição ao estudo e a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contribuíram para a realização desta dissertação. À minha tia Generosa e meu tio Pedro pela ajuda sem medidas nas horas certas. Ao Luiz, pelo apoio e carinho, e que à sua maneira, me ensinou a ter paciência, valor fundamental para a conclusão deste trabalho e para seguir em minha vida. 7 RESUMO O comércio varejista brasileiro de moda enfrentou várias mudanças nos anos de 1990 e as empresas precisaram então descobrir como se adaptarem a um novo ambiente. Conceitos de gestão mais modernos se fizeram necessários para que as empresas pudessem alavancar a competitividade e destacar-se no mercado. Assim, este trabalho tem como objetivo principal pesquisar as estratégias utilizadas por uma empresa de varejo de moda para se manter neste novo mercado tão competitivo. O estudo foi elaborado baseado em proposições de Michael Porter (1999) sobre posicionamento e competitividade, utilizando como modelos de análises as Cinco Forças, a Cadeia de Valor e as Estratégias Genéricas no contexto de varejo de moda. Foi feito um estudo de caso em uma empresa de acessórios caracterizando a pesquisa como exploratória e qualitativa, uma vez que o trabalho necessitava de análise em profundidade de uma situação ainda pouco explorada. Os dados foram coletados por meio de entrevistas em profundidade com a proprietária da empresa analisada. A opinião de alguns clientes foi coletada para conferência do posicionamento adotado pela empresária. Os resultados demonstraram que a rivalidade entre os concorrentes no setor de varejo de moda é bastante acentuada sendo que novos entrantes também representam uma grande ameaça ao setor. Foi verificado também que os consumidores exercem grande influência nas decisões da empresa sendo exigentes com o produto e preço, não tendo o varejista tanta facilidade em persuadi-los. Quanto ao posicionamento adotado pela empresa foi identificado que a mesma opta por oferecer um produto de caráter exclusivo para um segmento específico. Para manter esta posição, a estratégia usada pela empresa é a diferenciação baseada em atividades de valor que façam a diferença para o cliente. Entre estas atividades estão criar produtos diferenciados e adequados ao seu segmento, valorizar a marca para que os clientes a reconheçam, manter as lojas bem cuidadas e organizadas e realizar uma comunicação acertada. No entanto, como conclusão deste estudo, pode ser verificado que todo este processo acontece de forma intuitiva sem planejamento prévio, sem análises e medições posteriores. Isto garante alguma efetividade para a estratégia utilizada pela empresa, mas não garante que a mesma seja administrada da melhor forma. Palavras Chaves: Michael Porter, Estratégia, Posicionamento, Varejo, Moda 8 ABSTRACT The Brazilian retail fashion trade has lately faced many changes and then companies needed to figure out how to adapt to a new environment. More updated management concepts have proved required so that enterprises could improve competitiveness and outstand in market. This work aims to find the strategies used by a retail fashion company to remain competitive in today's market. The study was based on proposals developed by Michael Porter (1999) on positioning and competitiveness, having analysis models the Five Forces, the Value Chain and Generic Strategies in the context of fashion retail. A case study in a retail company of fashion accessories was conducted, characterizing the research as exploratory and qualitative, since the study required in-depth analysis of a yet little explored situation. Data were collected by in-depth interviews with the owner of the analyzed company. The view of some customers was collected to verify the positioning adopted by this entrepreneur. The results showed that rivalry among competitors in the fashion retail sector is quite strong and that new entrants also represent a major threat to the sector. It was also found that consumers have great influence in this company decisions, being demanding with the product and the price, not offering to the retailer too much facility in persuading them. As to the positioning adopted by the company, it was identified that it chooses to offer a product that is unique to a particular segment. To maintain this position, the strategy used by the company is differentiation based on value activities that make difference to the client. Among these activities are: creating differentiated and appropriate products to its segment, value the brand so as customers recognize it, keep the stores well cared for and organized and have proper communication. However, as a conclusion of this study, it can be verified that this whole process is carried in an intuitive way - with no prior planning, with no further measurement or analysis. This ensures some effectiveness for the strategy used by the company but does not guarantee that it is done the best way. Key words: Michael Porter, Strategy, positioning, retail, fashion 9 LISTA DE FIGURAS Figura 1.0 Forças que governam a competição num setor...................... 25 Figura 2.0 Cadeia de Valor de Porter....................................................... 33 Figura 3.0 Subdivisão de uma cadeia de valores genérica...................... 34 Figura 4.0 Determinadores de custo....................................................... 38 Figura 5.0 Determinadores de Exclusividade.......................................... 40 Figura 6.0 Três Estratégias Genéricas..................................................... 44 Figura 7.0 Organograma da empresa....................................................... 74 10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABIT Associação Brasileira das Indústrias Têxteis e de Confecções SENAI Serviço Nacional da Indústria SENAC Serviço Nacional do Comércio IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística PIB Produto Interno Bruto Fecomércio Federação do Comércio R$ Real / moeda brasileira US$ Dólar/ moeda americana 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.......................................................................... 14 1.1 Contextualização do Problema............................................ 14 1.2 Questão Norteadora .............................................................. 17 1.3 Justificativa............................................................................ 17 1.4 Objetivos................................................................................. 18 1.4.1 Objetivo geral........................................................................... 18 1.4.2 Objetivos específicos............................................................... 19 1.5 Estrutura da Dissertação....................................................... 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................ 21 2.1 Estratégia Competitiva............................................................ 21 2.2 A análise do ambiente............................................................ 24 2.2.1 Ameaças de novos entrantes ................................................... 25 2.2.2 Poder de negociação de compradores e fornecedores............. 28 2.2.3 Ameaça de produtos substitutos............................................... 29 2.2.4 As manobras pelo posicionamento entre os concorrentes....... 29 2.3 Posicionamento Estratégico.................................................. 31 2.4 A Cadeia de Valor ................ .................................................. 32 2.4.1 Identificação das Atividades de Valor........................................ 33 2.4.2 Elos da Cadeia de Valor............................................................ 35 2.5 Estratégias Genéricas ............................................................ 36 2.5.1 Estratégias de Custo................................................................. 36 2.5.2 Estratégias por Diferenciação.................................................... 40 2.5.2.1 Diferenciação de Produto.......................................................... 41 2.5.2.2 Diferenciação de Marca .......................................................... 42 2.5.2.3 Diferenciação de Distribuição................................................ 42 2.5.2.4 Diferenciação de Preço.......................................................... 43 2.5.2.5 Diferenciação de Comunicação.............................................. 43 2.5.3 Estratégias por Foco.................................................................. 44 2.5.4 O Meio Termo ......................................................................... 45 12 2.6 Estratégias no Varejo de Moda.............................................. 45 2.6.1 Posicionamento no Varejo de Moda ........................................ 46 2.6.2 Mix de Marketing no Varejo de Moda........................................ 50 2.6.2.1 Decisões de Produto no Varejo de Moda.................................. 50 2.6.2.2 Decisões de Marca no Varejo de Moda..................................... 51 2.6.2.3 Decisões de Distribuição no Varejo de Moda............................ 54 2.6.2.4 Decisões de Comunicação no Varejo de Moda......................... 57 2.6.2.5 Decisões de Preço no Varejo de Moda.................................. 60 3. METODOLOGIA........................................................................ 63 3.1 Natureza da Pesquisa.............................................................. 63 3.2 Unidade de Análise e Unidade de Observação..................... 64 3.3 Coleta de Dados....................................................................... 64 3.3.1 Instrumento da Coleta de Dados............................................... 66 3.3.1.1 Roteiro para Entrevista da Dirigente da Empresa..................... 66 3.3.1.2 Roteiro para Entrevista dos Clientes da Empresa................... 68 3.4 Procedimentos Analíticos...................................................... 68 4 UNIDADE ANALÍTICA............................................................. 70 4.1 Origem e Trajetória.................................................................. 70 4.2 Localização.............................................................................. 73 4.3 Estrutura da Empresa............................................................. 74 4.4 Cultura Organizacional........................................................... 75 4.4.1 Comunicação Interna................................................................ 76 4.4.2 Tratamento da Equipe de Vendas............................................ 76 4.5 A Marca da Empresa............................................................... 77 5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS..................................... 78 5.1 Modelo das Cinco Forças de Porter – Análise do Ambiente.................................................................................. 78 5.1.1 Novos Entrantes...................................................................... 79 5.1.2 Poder de Negociação de Compradores e Fornecedores........ 80 5.1.3 Ameaça de Produtos Substitutos.............................................. 82 5.1.4 As manobras pelo posicionamento entre os concorrentes....... 82 13 5.2 Posicionamento Estratégico.................................................. 85 5.3 A Cadeia de Valor de Porter................................................... 87 5.4 Estratégias Genéricas de Porter............................................ 89 6 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES AO TRABALHO DE PESQUISA..................................................... 97 6.1 Limitações e Recomendações............................................... 100 REFERÊNCIAS......................................................................... 101 14 1 – INTRODUÇÃO Este trabalho apresenta resultados destinados à compreensão das estratégias que as empresas de varejo de moda adotam em seus negócios. Em um ambiente de muitas mudanças como o vivido pelo comércio varejista nos anos de 1990, além de profundas modificações vividas no segmento de moda na mesma época, novas posturas para alavancar os negócios se mostraram necessárias. E o que fizeram as empresas de varejo de moda para conseguirem se adaptar a esse novo ambiente? Utilizando os modelos teóricos de Michael Porter, o estudo é conduzido com a aplicação destes no ramo de varejo de moda e visa descobrir as estratégias utilizadas por estas empresas para se manterem no mercado. 1.1 Contextualização do problema O comércio varejista brasileiro a partir da década de 1990 vem enfrentando grandes desafios. Após ser reprimido por sucessivos planos econômicos, com um cenário de ampliação de mercados durante os anos de 1990, ele tomou novo fôlego para voltar a crescer. Várias mudanças impactaram o setor, como a liberação das importações e o aumento da concorrência interna. Grandes grupos empresariais estrangeiros aportaram no Brasil, com atividades próprias ou em associação com grupos brasileiros (PARENTE, 2000). A entrada, tanto de lojistas quanto de produtos externos, impuseram a necessidade de adaptação para a maioria das empresas. Paralelamente, algumas empresas brasileiras tiveram seu processo de consolidação acelerado devido a estarem mais preparadas para o crescimento e conseqüentemente tiveram seu poder de barganha com o mercado e com os fornecedores também ampliados. A estabilidade da moeda no período representou uma alavancagem do faturamento e destacou empresas que já nesta época detectaram a necessidade de implantar mudanças operacionais para elevar sua eficiência e competitividade. 15 Outro ponto de mudança foi a tendência mundial de redefinições dos formatos de varejo, como a ampliação de atividades ou mesmo a dedicação a nichos específicos, provocada pela acirrada concorrência que também se revelou no Brasil. Os varejistas precisaram então se preocupar com as categorias de produtos, pois diferentes tipos de varejistas puderam vender o mesmo tipo de produto. Precisaram também ser inovadores o suficiente para detectarem novos formatos de lojas, até mesmo o formato de varejo sem loja, ou especificamente do varejo virtual para conseguir atingir os seus consumidores. Em tal cenário, um novo consumidor, com maiores opções de compra, mais percepção de valor, mais seguro de seus direitos, mais consciente e mais informado tornou-se mais exigente em suas escolhas e conseqüentemente mais disputado pelas empresas. Além de produtos de qualidade, com maior durabilidade e com preços inferiores, estes consumidores passaram a exigir também bom atendimento. E o varejista necessitou adaptar a sua empresa para conquistá-los, procurando atender da melhor forma às suas necessidades. O marketing de relacionamento passou a ter destaque, pois os varejistas precisam conhecer melhor os seus consumidores, dar-lhes respostas mais rápidas para que as relações de compra e venda sejam contínuas e apoiadas na confiança. Desta forma, a busca pelo conhecimento de conceitos de gestão mais modernos fez- se necessários, assim como a procura por estratégias voltadas para a diferenciação de produtos e para a redução de custos. Estar sempre atualizado com relação ao que alavanca a competitividade é um diferencial para quem busca destacar-se no mercado. E com o varejo de moda não foi diferente. Coincidentemente a partir dos anos de 1990 tem-se um novo cenário de moda no Brasil. Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria Têxtil (COBRA, 2007), o Brasil em 2004 era o quinto maior produtor mundial de confecções e detinha ótimas posições relativas a produtos têxteis em classificações no cenário mundial. Isto significou uma grande recuperação na produção da indústria têxtil após anos de queda devido à concorrência acirrada no mercado global. Impulsionado por este crescimento do segmento têxtil, que apresentou um grande volume de exportações e grande exposição no mercado 16 externo, o interesse por conhecer a moda tornou-se notório. Houve uma divulgação mais intensiva da imprensa sobre o assunto. O descobrimento de modelos brasileiras atraiu o olhar estrangeiro sobre o país. Profissionais brasileiros com formação no exterior se interessaram em fazer com que a moda brasileira, conhecida em outros países somente por sua originalidade, tivesse um caráter mais profissional, tendo suas rotinas produtivas e administrativas alteradas para atender aos padrões deste mercado externo. Segundo o relatório sobre estudos setoriais do Serviço Nacional da Indústria – SENAI (2004), os principais gargalos que comprometiam a capacidade de exportação brasileira eram: a baixa informatização das empresas, a pouca flexibilidade produtiva, o baixo investimento em desenvolvimento de produtos e design, as deficiências na comercialização e a informalidade das empresas do setor de confecção. Entretanto, graças a esforços no sentido de profissionalização do setor, isto tem conseguido ser mudado. Um exemplo desta demanda por profissionalização é o número de escolas de moda surgidas no país com a preocupação maior de atender às necessidades de toda a cadeia. No Serviço Nacional do Comércio (SENAC), que atrai com seus cursos livres até seis mil pessoas a cada ano, 20% dos programas já são focados em negócios de moda. A verba anual para todos os cursos de moda, o que inclui a faculdade, já passa dos R$ 6 milhões (GAZETA MERCANTIL, 2002). A definição de um calendário oficial de lançamentos foi primordial para que toda a cadeia de valor ligada à moda, juntamente com as transformações ocorridas no varejo, fosse redesenhada (SANTOS, 2007). A valorização da moda como negócio, a evolução do setor têxtil e a qualidade da matéria-prima nacional também contribuíram para a projeção interna e externa da moda brasileira. Além disso, a informação no mercado da moda está cada vez mais acessível aos consumidores que buscam estímulos e novidades permanentemente. E assim, o requisito primordial de uma empresa de varejo de moda é ter um profundo conhecimento do mercado, da moda e do consumidor, além de habilidade suficiente para planejar estratégias e ações dentro desse mercado competitivo. Diante da competição e das incertezas do ambiente, os varejistas de moda devem buscar ações e estratégias de marketing que lhe assegurem vantagens competitivas em relação a seus concorrentes (SENAI, 2004). 17 1.2 Questão norteadora Com base no contexto descrito, a pergunta norteadora desta pesquisa é: - Quais são as estratégias utilizadas por uma empresa de acessórios de moda feminina em Belo Horizonte como forma de se manter no mercado varejista extremamente competitivo? 1.3 Justificativa O setor varejista é de grande importância na economia brasileira. Segundo Pesquisa Anual do Comércio feita pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE - (2006), a margem de comercialização de suas atividades é cerca de R$ 109 bilhões, gerado por cerca de um milhão e trezentas mil lojas e representando cerca de 10% do PIB brasileiro. Os principais setores varejistas no Brasil são: o varejo de alimentos, as revendas e lojas de carros, os postos de gasolina, as lojas de eletrodomésticos e o varejo de confecção (que nesta pesquisa é tratado como varejo de moda). Em Minas Gerais, o setor varejista tem apresentado crescimento constante nos últimos três anos segundo dados das pesquisas conjunturais feitas pela Fecomércio/MG (2008). E segundo a Pesquisa Mensal do Comércio, divulgada pelo IBGE (2008) em Belo Horizonte o segmento de tecidos, vestuário e calçados apresentou incremento nas vendas de 18,1% no primeiro mês de 2008 contra o mesmo mês do exercício anterior. Sendo que nos últimos doze meses a expansão foi de 8,4%. Ou seja, é um segmento com crescimento e importância para a economia local e nacional, mas, no entanto, ainda não suficientemente pesquisado na comunidade científica. Os anos 80 trataram a moda como importante área de negócio que abrange generosa fatia do mercado de produtos industrializados. Hoje 18 a moda não é mais vista apenas como caráter efêmero das sociedades ocidentais. Formou-se uma nova visão empresarial numa área antes considerada menor pela Academia. Um valor assegurado no mercado veio conferir à moda, como produto, um amplo campo de trabalho, exigindo produção de qualidade (...). (PIRES, 2002, p. 89) O estudo acadêmico de casos no ramo de vestuário também pode contribuir em muito com a pesquisa de um referencial teórico sobre a indústria e varejo de moda, uma vez que essas apresentam uma dinâmica única de processos devido à variabilidade de produtos com ciclos de vida bastante curtos. Há que se pesquisar como os varejistas de moda, mesmo vivendo em um cenário de constantes competições no mercado, de consumidores mais sedentos por novidades e por experiências diferenciadas, de inovação do ponto de venda, de supervalorização de marcas, entre outros pontos de contraste, conseguem mapear estas dificuldades, estabelecer estratégias e transformá-las em vantagens frente aos concorrentes. Assim, definiu-se a presente pesquisa a partir de um estudo de caso de uma empresa do segmento de acessórios de moda feminina em Belo Horizonte que tem conseguido se manter no mercado mineiro e nacional desde 1995 e já adquiriu o status de marca que oferece oportunidade de geração de negócios, receita e emprego, segundo ela mesma reconhece. O que se propõe a estudar na pesquisa são as ações estratégicas que a empresa estabelece para se manter no mercado e com isso obter relativa evidência no setor em que atua. O conhecimento destas ações permitirá avaliar sua legitimidade de que podem realmente gerar vantagem competitiva para o varejista. 1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo Geral 19 O objetivo geral deste trabalho é analisar as estratégias utilizadas por uma empresa de varejo de moda feminina em seu ambiente competitivo segundo os modelos de Michael Porter. 1.4.2 Objetivos Específicos • Analisar o ambiente competitivo das empresas de varejo do setor de acessórios de moda feminina na cidade de Belo Horizonte – MG. • Identificar o posicionamento utilizado pela empresa para se estabelecer no mercado. • Identificar as atividades de valor da empresa essenciais para se ter vantagens competitivas. • Levantar as estratégias utilizadas pela empresa pesquisada. 1.5 Estrutura da Dissertação A presente dissertação está estruturada em seis capítulos. No capítulo um são abordadas as contextualizações do problema, os objetivos, justificativa e a estrutura da dissertação. No capítulo dois é abordado o referencial teórico onde é apresentado um modelo de formulação de estratégias segundo Michael Porter, usando o método de diagnóstico de ambientes, definições de cadeia de valor, posicionamento e estratégias genéricas, decisões e competitividade de varejo de moda, focando a abordagem na integração dos assuntos. Já o capítulo três apresenta a metodologia do estudo de caso da pesquisa, onde são abordados o tipo de pesquisa, o método de investigação e de coleta de dados, assim como os procedimentos metodológicos e o roteiro para entrevistas com os proprietários da empresa. 20 No capítulo quatro é apresentado o histórico da empresa estudada, contextualizando-o em uma linha de tempo, com sua evolução e experiências. O capítulo cinco traz a descrição e a análise dos resultados da pesquisa. E o capítulo seis contém as conclusões obtidas com o desenvolvimento do trabalho, assim como limitações e recomendações para trabalhos futuros. 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Estratégia Competitiva: Há algum tempo o tema estratégias ocupa lugar de destaque entre os pesquisadores. Muitas escolas de pensamento tratam do assunto, cada uma com o seu ponto de vista. Cada uma delas com uma perspectiva única que focaliza um aspecto importante do processo de formulação de estratégia. Assim, neste estudo será tratada aquela que mais parece se adequar ao propósito de estabelecer estratégias focalizando o mercado. O que faz mais sentido neste estudo, já que o mesmo trata de estratégias em um cenário extremamente competitivo. Aqui serão levantados os estudos de estratégia de Michael Porter. Ele é um dos mais relevantes estudiosos de temas como estratégias, competitividade e posicionamento, assuntos que dominaram o cenário empresarial na década de 1980. Sua grande contribuição ao tema está na abordagem ao conteúdo da estratégia e na adoção de práticas prescritivas para as empresas (MINTZBERG, 2000). Associando esta abordagem a constatação de que as empresas de varejo de moda ainda buscam profissionalização em sua atuação (SENAI, 2004), nesta pesquisa optou-se por um aprofundamento nas contribuições de Porter. Há alguns anos, os gerentes de varejo estão aprendendo a agir segundo novas regras, pois o ambiente atual de constantes mudanças nos negócios dificulta às organizações o desenvolvimento de vantagens competitivas que possam ser sustentadas por muito tempo. Para Porter (1999) as empresas precisam descobrir uma forma de se diferenciar dos demais e conquistar um espaço único no mercado oferecendo uma vantagem competitiva para os consumidores. Segundo Porter (1999), dois conceitos devem ser bem compreendidos ao se falar em diferenciação: a eficácia operacional e a estratégia competitiva. Na prática, muito se confunde sobre eles e os benefícios que ambos trazem. A eficácia operacional significa superar os concorrentes praticando as atividades comuns a todos com alguma 22 vantagem. Ser eficaz é justamente ser melhor que rivais em algumas dessas atividades, como por exemplo, melhor uso dos insumos ou redução de defeitos. Mas essas técnicas gerenciais são facilmente passadas de uma empresa para outra e talvez essa seja a principal causa da eficácia operacional não ser a melhor forma de se distanciar dos concorrentes. Embora o constante aprimoramento da eficácia operacional seja imprescindível para se conseguir êxito, isso não é o suficiente. Nenhuma organização o consegue por um prolongado período de tempo. Isso porque os concorrentes conseguem rapidamente imitar as melhores práticas e quanto mais se pratica o benchmarking, mais as empresas se assemelham entre si (PORTER, 1999). De acordo com Porter (1999), fazer bem coisas que são boas para todos é somente um pressuposto da estratégia. O princípio da estratégia competitiva é buscar uma posição competitiva favorável em um mercado, exatamente onde ocorre toda a concorrência. E isto significa escolher atuar no mercado com um conjunto de diferentes atividades que proporcionem um mix único de valores e que os concorrentes vão levar anos até conseguir imitar. O essencial da estratégia está em desempenhar atividades de forma diferenciada ou desempenhar atividades diversas em comparação aos rivais. Neste sentido, ter estratégia é escolher atividades diferentes daquelas dos rivais, buscando deliberadamente um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da empresa. Adotar esta linha de ação significa demarcar uma posição estratégica única e valiosa no mercado (PORTER, 1999; HOOLEY; SAUNDERS E PIERCY, 2001; HITT, 2001). Mesmo demarcando uma posição exclusiva através de diferentes atividades e garantindo a vantagem competitiva sustentada ao longo do tempo, empresas já estabelecidas tentarão imitar as posições mais valorizadas, anexando novas atividades ao seu negócio ou mesmo tentando novas posições estratégicas no mercado. Por isso, Porter (1999) afirma que para se ter realmente êxito ao demarcar uma posição estratégica sustentável, é necessário que se exerçam atividades excludentes em relação às demais posições. Isso significa que o empresário ao escolher exercer algum tipo de atividade deve excluir outras. Ou ainda significa escolher entre alternativas conflitantes. De acordo com Porter (1999) três são os fatores que geram as opções excludentes. O primeiro deles é representado pela 23 inconsistência entre atividade e imagem ou reputação. A empresa não pode simplesmente mudar de atividade sem se preocupar em reformular sua imagem ou reputação perante os clientes. Caso contrário, sua credibilidade pode afetar seu desempenho no mercado. Além disso, mudar a imagem ou reputação é extremamente dispendioso para a empresa, o que é em si um grande limitador. O segundo fator é explicado pelas próprias atividades excludentes. Diferentes configurações de produtos, equipamentos, pessoas e habilidades já tornam muitas opções excludentes, pois refletem inflexibilidades de mudanças. Finalmente, o terceiro fator decorre das limitações da coordenação e controle internos. Pois as empresas que procuram exercer todo o tipo de atividade para atender a todos os tipos de clientes correm o risco de criar confusão na tomada de decisões operacionais rotineiras. Assim, de acordo com Porter (1999) a escolha entre atividades excludentes permeia a competição e é essencial na estratégia. A necessidade de decidir entre alternativas e restringir ofertas da empresa é justo o que afasta os concorrentes. Porter (1999) então conclui que a essência da estratégia é escolher o que não fazer. Complementando este pensamento, acrescenta que ao determinar as atividades essenciais à sustentação de uma vantagem competitiva, estas devem ser combinadas ou compatibilizadas de forma a se reforçarem mutuamente. E a importância desta compatibilidade é que muitas atividades distintas podem afetar umas às outras. Analisar todas as atividades é sempre mais importante que analisar uma atividade isolada. Por isso, as atividades devem ser consistentes com a estratégia geral da empresa, devem ser reforçadas através de ações específicas e devem ser conduzidas para uma otimização de esforços coordenados. A vantagem competitiva surge da combinação do sistema inteiro de atividades. Desta forma, a empresa se destaca perante seus concorrentes, pois é muito mais difícil copiar um conjunto de atividades entrelaçadas do que apenas imitar um aspecto destas atividades. Portanto, para Porter (1999), estratégia é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu êxito depende do bom desempenho de muitas atividades exclusivas e combinadas entre si. Apesar do pensamento de Michael Porter ter contribuído bastante para os estudos de administração estratégica, há que se pontuar também algumas de suas 24 limitações para que se possa ampliar o pensamento no momento de se estabelecer estratégias. Uma delas, considerada na análise dos estudos de Porter, diz respeito ao contexto. Ele tende a considerar apenas grandes empresas, maduras e com certa estabilidade. E se a empresa a formular as estratégias for o novo entrante ou estiver em um contexto instável? A literatura de Porter não discute sobre este tópico. Outro ponto não analisado, diz respeito às capacidades internas, não citadas e não figurando em equilíbrio com as condições externas. Ainda relacionando pontos não analisados por Porter, este não se preocupa em propor qualquer prática diante de incidentes triviais não esperados presentes no mundo de criar produtos e fechar vendas. O foco de todo seu trabalho está apenas no cálculo e na previsão. (MINTZBERG, 2000). 2.2 A análise de Ambiente Também para Porter (2004), a essência da formulação estratégica está em enfrentar a competição. E por ele esta não é um quesito pessimista e mal visto como pelos empresários na luta por uma fatia de mercado. Enfrentar a competição significa que as empresas deveriam estabelecer estratégias de negócios baseadas na estrutura do mercado no qual elas operam. Di Luca e Pacanham (2002) acreditam que, corroborando com as idéias de Porter, independente das estratégias adotadas, uma empresa não pode agir por puro empirismo, sem ter feito uma avaliação por mais rasa que seja das mudanças que se encontram em seu mercado. Eles reforçam em seus estudos sobre pequenos varejistas que estes não devem desprezar de forma alguma as interpretações sobre os cenários de mercado. Assim, um modelo de análise da estrutura competitiva de determinado setor é proposto por Porter (2004), levando em consideração as cinco diferentes forças básicas de caráter estrutural que atuam nas fronteiras de uma empresa, e que se encontram representadas na Figura 1. A existência destas cinco forças reflete o fato de que a concorrência em um setor não está limitada aos concorrentes estabelecidos. A potência coletiva dessas forças determina, em última instância, as perspectivas de lucro do setor. 25 FIGURA 1 – Forças que governam a competição em um setor (Michael E. Porter, 1999, p. 4) Na visão de Porter (1999) as cinco forças competitivas e seus determinantes estruturais são características do próprio setor. A estratégia competitiva de cada empresa depende de um melhor entendimento dessas forças do que seus concorrentes. Segundo esta forma de análise, o objetivo do empresário é encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou de influenciá-las em seu favor. E para enfrentá-las, os estrategistas devem pesquisar mais profundamente e analisar bem cada uma delas. Pela visão de Deluca e Souza (2004) em seus estudos sobre Porter e sua aplicação no varejo, este modelo teórico está centrado na idéia de que a estrutura das empresas exerce forte influência na forma de competir e nas estratégias definidas por elas. Estas forças serão tratadas a seguir. 26 2.2.1 Ameaça de novos entrantes Segundo Porter (1999), novos entrantes trazem para o mercado o desejo de ganhar participação. Este desejo é expresso na apresentação de novas capacidades e recursos substanciais. Se os novos entrantes possuem grande expectativa em relação às barreiras que vão enfrentar e à reação dos concorrentes, sua ameaça pode significar muito para os que já estão estabelecidos no mercado. No entanto, se as barreiras de entrada forem altas e a retaliação dos concorrentes for forte, a ameaça não significará muito. Para entender melhor este processo, eis as barreiras de entradas conhecidas e detalhadas: • Economia de Escala: refere-se à queda no custo unitário de um produto (ou função) á medida que o volume por período aumenta. Setores em que os concorrentes lideram por possuir economia de escala apresentam grande bloqueio de entrada a novatos, já que estes forçosamente deverão ingressar em grande escala ou aceitar uma desvantagem do custo. Economias de escala podem estar presentes em várias funções da empresa como, por exemplo, produção, marketing e serviços. Outro tipo de economia de escala ocorre quando há integração e vantagens econômicas em produção e distribuição. • Diferenciação do Produto: Ter um produto diferenciado significa que a empresa estabelecida possui sua marca vinculada à lealdade do cliente e esta foi conseguida a custa de pesadas despesas em publicidade, ou de sua entrada antecipada no mercado, ou de produtos realmente diferenciados ou ainda por serviços oferecidos ao consumidor. Esta identificação com a marca cria barreiras à medida que os entrantes devem investir alto para superar a lealdade dos clientes. Estes investimentos nem sempre possuem retorno garantido caso a investida no mercado falhe. • Exigências de capital: A necessidade de investir vastos recursos financeiros como forma de competir entre iguais cria uma barreira de entrada. Estas exigências de capital são impostas por gastos com instalações físicas, por crédito aos clientes, por estoques e pela absorção de prejuízos iniciais. Mesmo este capital estando disponível em mercados de capitais, os novos 27 entrantes incorrem em riscos o que já representa vantagem para quem já está estabelecido. • Vantagens de Custo: As empresas estabelecidas talvez desfrutem de vantagens de custo não disponíveis para os concorrentes em potencial, independente do porte da empresa. Uma destas vantagens de custo é decorrente da curva de aprendizagem e ou curva de experiência. Em alguns negócios, os custos podem diminuir em função do tempo que a empresa está no mercado, acumulando maior experiência na fabricação de um produto. Os custos declinam porque os operários aperfeiçoam seus métodos de trabalho e conseguem se tornar mais eficientes, também processos e equipamentos mais especializados são desenvolvidos, e conseqüentemente um melhor desempenho na operação destes. Outras vantagens de custo são decorrentes da tecnologia patenteada do produto, do acesso às melhores fontes de matéria prima, de ativos adquiridos a preços melhores, dos subsídios governamentais e de localização favorável. • Acesso a canais de distribuição: Um novo entrante deve se preocupar com a distribuição de seus produtos ou serviço. E se os atuais concorrentes já tiverem os canais varejistas e atacadistas ocupados, ou se estes canais estiverem limitados, mais dificuldades os novos entrantes encontrarão para distribuir seus produtos. • Política Governamental: O governo é capaz de limitar a entrada de novatos com controles como exigências de licença prévia e limitações ao acesso ás matérias primas. O novo entrante também encontrará barreiras quanto à retaliação dos concorrentes. Os novatos deverão se preocupar se os concorrentes estabelecidos dispõem de recursos especiais (de caixa ou capacidade de produção e distribuição) para intimidá-los, se eles parecem dispostos a reduzir preços para manter sua posição no mercado, ou se o crescimento do setor é lento e limita a entrada de novatos justamente por afetar todas as partes envolvidas. Outra preocupação das empresas já estabelecidas no mercado deve ser quanto ao preço de entrada de produtos de um novo entrante. Pois caso o preço corrente seja mais alto do que o preço de um novo entrante, este último será preponderante. 28 No entanto, a despeito de todas as barreiras de entradas que foram citadas acima, há que se considerarem ainda outros aspectos. Para Porter (1999) a própria mudança dos tipos de ameaça de entrada em determinadas condições deve ser considerada. Também mudanças em decisões estratégicas podem ter um impacto importante, pois geralmente acarretam mudanças em setores determinantes da ameaça de entrada. E por fim, algumas empresas podem conseguir superar ameaças de entrada a custos menores e por isso mesmo se saírem melhor que outras. 2.2.2 Poder de negociação de compradores e fornecedores Pela perspectiva de Porter (2004) tanto os compradores quanto os fornecedores, podem exercer poder de negociação com participantes de um setor forçando-os a baixar os preços, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros. Assim, eles dispõem de condições de reduzir a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custo nos próprios preços. Sabe-se que um grupo de fornecedores é poderoso quando é dominado por poucas empresas e é mais concentrado que a indústria para o qual vende, seu produto é exclusivo ou pelo menos diferenciado, não está obrigado a competir com outros produtos nas vendas do setor, seu produto é um insumo importante para o negócio comprador, e quando representa uma ameaça concreta de integração para frente limitando o setor de melhorar as condições de compra. Já um grupo comprador é poderoso quando compra grandes volumes, quando os produtos adquiridos no setor são padronizados ou não diferenciados, quando os produtos adquiridos representam significativa parcela dos seus próprios custos (serão mais exigentes na compra), quando o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador, quando o setor a qual ele pertence trabalha com lucros baixos (e qualquer custo de compra tem grande 29 impacto) ou quando o comprador tem total informação sobre os produtos, e os preços reais de mercado. O poder de compra de atacadistas e varejistas é afetado pelas mesmas regras, com um importante acréscimo. “Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quando podem influenciar as decisões de compra de consumidores...” (Porter, 2004, pág. 28). Em síntese, a empresa que conseguir escolher entre as opções de grupos de fornecedores e compradores com uma decisão estratégica é capaz de melhorar sua postura estratégica minimizando o poder dos mesmos. 2.2.3 Ameaça de produtos substitutos Todas as empresas convivem com a ameaça no mercado de produtos substitutos aos seus. Estes produtos substitutos podem limitar os retornos potenciais de um setor, pois podem impor teto aos preços. Na visão de Porter (1999) a menos que se consiga melhorar a qualidade do produto ou de alguma forma estabelecer uma diferenciação, o setor sofrerá as conseqüências nos lucros e talvez no crescimento. As empresas geralmente descobrem produtos substitutos através de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma função. Muitas vezes os produtos encontrados não possuem a menor relação com o produto da indústria, mas podem significar substituição por função. Os produtos substitutos que exigem mais atenção são aqueles que sugerem melhoramentos no binômio preço-desempenho em relação aos produtos do setor ou aqueles produzidos por indústrias com lucros altos. 2.2.4 As manobras pelo posicionamento entre os concorrentes Comumente conhecida como disputa por posição, a rivalidade entre concorrentes existentes ocorre com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento de serviços ou das garantias ao 30 cliente. Geralmente a rivalidade acontece porque um ou outro concorrente se sente ameaçado ou percebe que pode melhorar de posição no mercado. Em muitos casos a competição gera movimentos entre os concorrentes com retaliação ou com esforços para contê-los. O padrão ação-reação pode até permitir que as empresas iniciantes, além das já estabelecidas, se aprimorem. Esta rivalidade está relacionada com a presença de vários fatores conforme estabelecido por Porter (2004): • Concorrentes numerosos ou bem equilibrados em termos de tamanho e poder geram probabilidade de dissidência grande devido a alguns acreditarem que não serão notados, • Em indústrias com crescimento lento, a concorrência que busca por expansão luta por participação de mercado, • Custos fixos ou de armazenamento altos criam fortes pressões para que as empresas operem em plena capacidade (o que conduz a uma redução nos preços), • Quando um produto é visto como de primeira necessidade ou sem diferenciação, a escolha do cliente quase sempre é pelo preço o que faz intensas pressões na concorrência, • Capacidade aumentada em grandes incrementos: quando as economias de escala determinam um incremento em capacidade produtiva, pode haver um desequilíbrio na oferta/procura pelo produto e a concorrência pode se acirrar, • Concorrentes Divergentes: estratégias, origens e personalidades diferentes podem ocasionar idéias diferentes e com certeza em choque entre concorrentes, • Grandes interesses estratégicos: a rivalidade entre empresas de um mesmo setor se torna instável quando algumas delas possuem interesses diversos relacionados ao grupo a qual pertence, • Barreiras de saídas elevadas: em alguns setores, as barreiras de saída, ou fatores econômicos, estratégicos e emocionais que impedem as empresas de saírem do mercado, as impelem a concorrência mesmo com retornos baixos. 31 2.3 Posicionamento Estratégico Entendendo as influências das forças do ambiente na competição, é possível que a empresa saiba como determinar o posicionamento estratégico que pretende adotar. Isto se dará, analisando minuciosamente as suas atividades ou de onde podem tirar vantagens competitivas com relação à concorrência. Para Porter (1999) posicionamento é justamente escolher atuar executando essas atividades em que se tem muita competência e que os clientes valorizam, usando-as como diferencial competitivo exclusivo e sustentável. E por isso as posições estratégicas advêm de três fontes distintas que não são mutuamente excludentes e geralmente estão entrelaçadas. A primeira fonte para o posicionamento de uma empresa seria a produção de um subconjunto de produtos ou serviços. Esta modalidade foi nomeada por Porter (1999) como posicionamento por variedade, pois é fundamentada na escolha de variedades de produtos. Este tipo de posicionamento tem respaldo econômico quando os produtos ou serviços são produzidos segundo atividades diferenciadas. Empresas com este tipo de posicionamento atendem a uma ampla de gama de clientes, mas correspondem a apenas um subconjunto de suas necessidades. Contrário ao primeiro tipo, já o posicionamento baseado nas necessidades, está focado em atender a maioria das necessidades de um grupo de clientes. Neste caso, a empresa busca orientar suas atividades sob medida para conhecer e atender da melhor forma um determinado segmento de clientes. Mas este tipo de posicionamento só é exclusivo e valioso se as diferentes necessidades de um segmento de clientes forem atendidas por empresas que façam uso de um melhor conjunto de atividades. Caso contrário, os concorrentes poderiam atender os mesmos clientes cobrindo suas necessidades de forma semelhante. E a terceira fonte para o posicionamento estratégico é a segmentação de clientes em razão das diferentes modalidades de acesso a eles. O posicionamento baseado no acesso leva em consideração informações como o porte do cliente ou mesmo a geografia, ou qualquer outro tipo de esforço que exija um conjunto de diferentes atividades para alcançar esses clientes. 32 Enfim, Porter (1999) acredita que independente da fonte ou combinação deles, o posicionamento estratégico deve ser estruturado em função do conjunto de diferentes atividades sob medida que a empresa vai estabelecer. 2.4 A Cadeia de Valor E se para Porter (1999), estabelecer o posicionamento estratégico é estruturar o conjunto de diferentes atividades sob medida com as quais a empresa vai se estabelecer, a cadeia de valores é o seu método para tal. Este método auxiliará as empresas a identificarem as várias atividades diferenciadas que vão executar em seu negócio, como as atividades de produção, de marketing, de entrega e no suporte de seu produto, ou seja, as atividades de valor. Por valor entende-se o preço que os consumidores podem pagar pelo produto ou serviço que a empresa oferece. E esta apresenta rentabilidade quando consegue entregar valor maior do que gasta para executar as atividades de valor. Cada uma destas atividades pode significar bases para uma diferenciação. A vantagem competitiva está em executar estas atividades a um custo menor que o concorrente ou executá-las de modo diferenciado e com mais valor para o cliente. Entretanto para Foss (apud Carneiro, Cavalcanti e Silva 1997), os estudos de Porter não discutem exatamente como os recursos e competências suportam as atividades. Conforme Porter (1992), a cadeia de valores é uma forma sistemática de avaliar todas as atividades de uma empresa e estudar como elas podem interagir para se descobrir fontes de vantagens competitivas. Cada atividade de valor emprega insumos, tecnologia e recursos humanos para ser executada. A informação gerada, como dados sobre defeitos de produtos ou parâmetros de desempenho, também deve ser considerada ao se fazer a análise de atividades de valor. A estruturação dessas atividades segue em etapas. Primeiro é necessário agrupá-las em um número limitado de categorias. Em seguida determinam-se os custos necessários para a execução de cada uma delas e na seqüência como estas atividades influenciarão na diferenciação da empresa (HEXCEL, 2003). Assim, a cadeia de valores é estudada dividindo as atividades de valor da empresa em atividades 33 Logística Interna Operações Logística Externa Marketing & Vendas Serviços Infra-estrutura da empresa Gerência de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição ATIVIDADES DE APOIO primárias e de apoio. Estas atividades são divididas em categorias. As primárias são as que se referem à criação do produto, sua comercialização e venda ao consumidor, além dos serviços de pós de venda (ver figura 3). Já as de apoio são os insumos e infra-estrutura que proporcionam a execução das atividades primárias e a si mesmas. E dentro de cada uma das categorias, várias outras atividades distintas se complementam dependendo do negócio em especial. FIGURA 2: Cadeia de Valor de Porter Fonte: Michael Porter, Competição On competition, Estratégias competitivas essenciais , 1999, p. 85 2.4.1 Identificação das Atividades de Valor Para Porter (1992) para que as empresas consigam identificar as atividades de valor é necessário isolar atividades tecnológicas e estrategicamente distintas. Dentro das atividades primárias existem cinco categorias genéricas que são comuns em qualquer empresa, como logística, operações, marketing ou serviços. Mas cada ATIVIDADES PRIMÁRIAS MARGEM 34 Logística Interna Operações Logística Externa Marketing & Vendas Serviços Infra-estrutura da empresa Gerência de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição ATIVIDADES DE APOIO atividade dentro de cada categoria é que vai realmente indicar a particularidade da empresa. Isso porque uma determinada categoria pode ser vital para a vantagem competitiva da empresa dependendo do seu tipo de negócio. Para um varejista, que precisa de um mix de ações no local de venda para atrair seus clientes, talvez as operações sejam a categoria mais crucial. No entanto, todas as outras atividades primárias sempre estarão até certo ponto presentes e desempenharão algum papel na identificação de vantagens competitivas. FIGURA 3: Subdivisão de uma cadeia de valores genérica Fonte: Michael Porter, 1992, p. 47) As atividades de valor de apoio são divididas em quatro categorias genéricas sendo elas: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infraestrutura. E da mesma forma que as das atividades primárias, as categorias de apoio também se dividem em outras atividades de valor distintas e específicas a um determinado setor. Na categoria de aquisição, que se refere à tarefa de compra de insumos empregados na cadeia de valor, estão incluídos desde os processos de ATIVIDADES PRIMÁRIAS MARGEM Gerência de MKT Publicida- de Administra ção da Força de Vendas Opera- ções da Força de Vendas Literatura Técnica Promoção 35 escolha de fornecedores até supervisão dos mesmos e avaliação do custo dos insumos comprados entre outras. Na categoria de desenvolvimento de tecnologia, há uma grande variedade de tecnologias aplicadas ao negócio da empresa que podem ser desde a tecnologia usada na preparação de documentos até a tecnologia envolvida no próprio produto. Na gerência de recursos humanos encontram-se atividades como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento de todos os tipos de funcionários. Estas atividades, por envolverem a determinação da qualificação e motivação dos empregados, afetam toda a cadeia de valor. E por fim, a infraestrutura da empresa dá apoio à cadeia inteira e é composta de atividades como finanças, gerência geral, contabilidade, problemas jurídicos, entre outras. Estas atividades podem significar vantagem à medida que influenciam também na regulação de custos ou na diferenciação. (Porter, 1992) 2.4.2 Elos da Cadeia de Valor Todas essas atividades de valor não são independentes. Elas existem conectadas por elos que se manifestam quando a forma como uma delas é desempenhada afeta o custo ou eficácia de outras. Os elos entre as atividades podem significar opções excludentes uma vez que a otimização das mesmas impõe restrições. Além de também exigir coordenação das atividades, pois segundo Porter (1999) “a gestão cuidadosa dos elos constitui-se muitas vezes poderosa fonte de vantagem competitiva, em razão da dificuldade dos rivais em percebê-los e em exercer as opções excludentes ao longo das linhas organizacionais.” Por isso, a habilidade em coordenar os elos frequentemente reduz o custo ou aumenta a diferenciação. Os elos são também capazes de criar conexões e gerar interdependências entre as atividades da empresa e as cadeias de valor de fornecedores e canais de distribuição gerando o que Porter (1999) chama de “sistema de valor”. Assim, vantagens competitivas podem ser criadas e exaltadas por empresas que conseguem administrar os elos das atividades de valor também com o exterior. Os elos também são importantes à medida que apoiam o posicionamento estratégico da empresa, uma vez que se uma determinada atividade de valor é o sustentáculo de 36 uma vantagem competitiva, todas as outras devem estar integradas a esta para não romper a cadeia de valores. 2.5 Estratégias Genéricas Compreendendo suas próprias atividades de valor que podem gerar vantagens competitivas e o ambiente no qual está envolvida, a empresa deve enfrentar a concorrência através de ações que sustentem uma posição no mercado. A literatura já incorporou as fontes habituais de vantagem competitiva que são baseadas em três estratégias básicas propostas por Porter. Outros estudos apresentaram tipologias concorrentes, mas infelizmente ainda não foram suficientemente validadas para que se possa declarar sua aplicabilidade como alternativa a Porter. (CARNEIRO; CAVALCANTI E SILVA, 1997). Ele assume que as empresas sobrevivem à concorrência em longo prazo com algumas poucas estratégias “genéricas”. Para Porter (1999) as estratégias genéricas combinam uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva a ser buscada com o escopo do alvo estratégico. Assim, cada uma das atividades da cadeia de valor passa a ser usada como fonte de estratégia para agregar valor ao produto final ou serviço. E quase sempre esse valor agregado assume a forma de custo menor ou de exclusividade valorizada, podendo estas assumir a forma de estratégia de enfoque no mercado (HOOLEY; SAUNDERS E PIERCY, 2001). 2.5.1 Estratégias de custo Para Porter (2004) uma das estratégias genéricas das empresas é aquela que consiste em atingir a liderança em custos totais por meio de um conjunto de políticas orientadas para este fim. A vantagem competitiva deste tipo de estratégia está em conseguir manter estes custos mais baixos que os da concorrência e sustentá-los. A empresa encontra os fatores determinantes do custo na exigente produção em escala, a chamada economia de escala, na perseguição aos custos através de 37 efeitos da experiência, no controle rígido das despesas gerais e na minimização dos custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade, ou outras. Isto quer dizer que uma análise efetiva de custos deve levar em consideração os custos de todas as suas atividades de valor. Um erro comum em empresas focadas em custo é a negligência à análise também dos elos da cadeia de valor, valorizando apenas a redução dos custos nas atividades industriais. Outro ponto que também pode ser fonte de erro na liderança de custo é que as empresas têm grande dificuldade para avaliar as posições dos custos dos concorrentes, se resumindo a analisar custos de matérias primas e mão de obra (PORTER, 1992). A essência desta estratégia está em manter custos baixos em várias atividades de valor em relação aos concorrentes, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não sejam ignoradas. Este tipo de estratégia dá à empresa a chance de defesa no mercado competitivo porque significa que ela pode obter retornos quando seus concorrentes já consumiram seus lucros. Também defende a empresa contra compradores poderosos porque estes só conseguem exercer seu poder para baixar os preços até igualar ao concorrente mais eficiente. Contra os fornecedores mais poderosos, a vantagem é que as empresas ainda conseguem enfrentar aumentos de custos dos insumos. E em geral, posições de baixo custo conseguem competir com novos entrantes em função de economias de escala, além de se manterem em posições favoráveis em relação a produtos substitutos. Concordando com as idéias de Porter, Hooley, Saunders e Piercy (2001) assumem que só existe um líder de custo em um determinado mercado, mas este pode atingir a liderança por várias maneiras. Os principais determinadores de custo são listados conforme a figura abaixo: 38 FIGURA 4: Determinadores de custo Fonte:Hooley, Saunders e Piercy, Estratégia de marketing e posicionamento competitivo, 2001, p. 282 - Economias de Escala: Para Hooley, Saunders e Piercy (2001) a economia de escala talvez seja o determinante de custo mais efetivo para algumas empresas. Ela ocorre quando os produtos são produzidos de maneira mais eficiente ou em função do volume de produção que acarreta economias em compras de matérias primas. Além de que o tamanho da operação pode significar vantagens em compras com o menor preço ou melhor qualidade. - Experiência: As empresas podem obter reduções adicionais de custo por meio da experiência presumindo que elas consigam obter vantagens no mercado ao longo do seu tempo de existência e aprendizado. Contudo em mercados atuais, mudanças em níveis de tecnologia podem resultar em entradas de empresas novatas que reduzam os custos abaixo dos custos das empresas experientes. Custo Experiência Utilização da Capacidade Escala Fatores Institucionais Localização Escolha de Políticas Adequação no tempo Integração Inter- relacionamento s Interligações 39 - Utilização da capacidade: pode ser uma geradora de impacto nos custos unitários devido a grandes oscilações na utilização da capacidade de produção da empresa. Em empresas pequenas esta correlação é intensa. - Interligação: Outro conjunto de determinadores de custos é a interligação com outras atividades da empresa como marketing e produção que podem produzir efeitos nos custos. Controles de qualidade e inspeções rigorosas, por exemplo, também podem reduzir custos. Enquanto que melhores interligações do setor de compras com fornecedores de insumos e distribuidores também pode resultar em obter melhores condições comerciais e conseqüentemente em custos menores. - Inter-relacionamentos: os inter-relacionamentos entre unidades da empresa podem ajudar a compartilhar experiências e obter economias de escala em atividades específicas. - Grau de integração: as decisões sobre verticalização ou integração afetam consideravelmente os custos. Da mesma forma que produzir ou terceirizar componentes também tem grande impacto no custo. - Adequação no tempo: o tempo no negócio (o que pode ter garantido melhores localizações, matérias primas, entre outros) pode também determinar o melhor momento para tomar determinadas ações estratégicas ou oportunidades de mercado. - Escolha de políticas: Todas as decisões relativas à escolha de políticas de produto, assistência técnica, crédito, tem implicações em custos. Estas escolhas podem influenciar também a percepção geral do consumidor sobre a empresa por isso a ação estratégica deve ser clara. Caso contrário a decisão por custos pode implicar em confusão na imagem da empresa. - Localização e Fatores Institucionais: E por fim, decisões sobre localização geográfica e fatores institucionais, como regulamentos governamentais, podem influenciar em custos de distribuição, montagem ou energia. 40 2.5.2 Estratégias por Diferenciação Também para Porter (2004) outra estratégia utilizada pelas empresas é aquela que se baseia na diferenciação de seu produto ou serviço, criando algo único no âmbito de todo o negócio. Uma vez utilizando a estratégia de diferenciação, a empresa obterá maior lealdade de seus clientes já que estes estarão dispostos a pagar mais para terem um produto considerado diferenciado, além de receber menor pressão por parte dos mesmos. Análise similar pode ser feita considerando a menor vulnerabilidade em relação a produtos substitutos e novas empresas entrando no mercado (CARNEIRO; CAVALCANTI E SILVA, 1997). Muito embora Porter (1995) entenda as fontes de diferenciação para as empresas como advindas de muitos tipos de atividades de valor, Hooley, Saunders e Piercy (2001) exploram em papel preponderante aquelas originadas de determinantes de exclusividade como as concentradas no próprio produto, nos preços do produto, na distribuição do produto, na marca e na comunicação do produto. Estes itens, considerados por alguns autores como padrões de “comportamento” estratégico para o varejo, essenciais a sua diferenciação, serão levantados com mais profundidade neste estudo (ANGELO, SILVEIRA, 1996, pág 102). FIGURA 5: Determinadores de Exclusividade Fonte: Hooley, Saunders e Piercy, Estratégia de marketing e posicionamento competitivo, 2001, p.285 Diferencia ção Diferenciação da comunicação Diferenciação da marca Diferenciação do produto Diferenciação de preço Diferenciação de distribuição 41 2.5.2.1 - Diferenciação de Produto Os produtos também são vistos por alguns autores em vários níveis: o genérico (o que todos oferecem), o esperado (o mínimo que o cliente quer comprar), o aumentado (o que apresenta surpresas para o cliente) e o potencial (aquele que oferece a soma de todos os benefícios possíveis) (HOOLEY; SAUNDERS E PIERCY, 2001). Para as empresas oferecerem o produto genérico ou esperado com algum diferencial elas devem atender as mesmas necessidades dos clientes de forma diferenciada. A tecnologia e sua aplicação nestes casos podem ser casos fontes de mudança profunda e diferenciação para os consumidores. No caso dos produtos aumentados, os benefícios aos clientes podem ser oferecidos em termos de desempenho e aparência. Quando um cliente fizer a análise de um produto comparando-o a outro se lembrará de atributos como qualidade e design. O primeiro pode estar refletido em escolha de matérias primas ou no aprimoramento do processo de produção e entrega. Já o segundo pode ter um apelo emocional e pode ser um meio poderoso de diferenciação em mercados de moda. Neste ponto a embalagem também possui grande importância, pois se usada como fator de diferenciação pode atuar na vida útil do produto na prateleira, na proteção no transporte antes do consumo, como facilitador de consumo, como criador de imagem e de promoção. (HOOLEY; SAUNDERS E PIERCY, 2001). Enfim, muitos são os fatores que podem ser usados como elementos de diferenciação de produtos. Mas alguns pontos devem ser considerados antes de intitular outras estratégias de diferenciação: conhecer o que o cliente quer receber além do produto genérico, conhecer o que os clientes valorizam além do esperado e saber até onde esta diferenciação pode ser copiada. Levando em consideração estes pontos, a empresa será capaz de encontrar suas aptidões centrais ou competências ou ainda ativos de marketing que a empresa concorrente não conseguirá seguir. Além do produto central, estes pontos podem ser encontrados quando se leva em consideração oferecer serviços agregados e estes podem estar associados aos ativos de marketing (HOOLEY; SAUNDERS E PIERCY, 2001) 42 2.5.2.2 - Diferenciação de Marca Hooley, Saunders e Piercy (2001) acreditam que a diferenciação pela marca coloca o consumidor no centro da construção de uma posição sustentável no mercado. Desta forma, as empresas passam a trabalhar com a idéia de uma única proposição emocional ao evidenciar suas marcas. Onde produtos concorrentes podem parecer similares para alguns, mas para outros o que está associado à marca é realmente o que pesa na hora da compra. Hooley, Saunders e Piercy (2001) ainda citam como algumas empresas conseguem conquistar força no mercado através de modelos de autores que estudam a percepção dos consumidores. Um destes modelos é o de Ries e Trout (apud Hooley, Saunders e Piercy 2001) que estabelece uma escada de consciência dos consumidores que nomeiam apenas alguns produtos entre tantos concorrentes com base em associações e mensagens em suas mente. Outro modelo é o Aaker (apud Hooley, Saunders e Piercy 2001) que coloca que as posições no mercado podem ser alcançadas através de meios diferenciados como posicionamento por atributos declarados do produto, pela deposição ao concorrente, pelo posicionamento baseado em aplicação do produto, pelo posicionamento utilizando fotos de usuários e pela associação de classes aos produtos. 2.5.2.3 – Diferenciação de Distribuição Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2001) a diferença da distribuição ocorre quando os pontos de venda são diferentes ou a cobertura do mercado é diferenciada. Assim, novos formatos de comercialização também estão relacionados à diferenciação pela distribuição. 43 2.5.2.4 – Diferenciação de Preço O preço só significará fator de diferenciação se tiver uma base bem sucedida de análise de custos. Caso contrário, enveredar por uma guerra de preços mais baixos entre os concorrentes pode levar uma empresa ao fracasso. Em geral, essa estratégia tem sustentabilidade quando o produto não apresenta grau de diferenciação alto (HOOLEY; SAUNDERS E PIERCY, 2001). 2.5.2.5 – Diferenciação de Comunicação Para Hooley, Saunders e Piercy (2001), a diferenciação pela comunicação envolve o uso de vários tipos de comunicação combinados (relações públicas, propaganda, mala direta, entre outros) com o cliente ou o uso de conteúdo totalmente inovador. Muitas empresas podem usar, por exemplo, o potencial de relações públicas para criar relacionamentos com a mídia e ajudar a promover a empresa de forma mais crível do que uma simples propaganda. Ou ainda uma mensagem totalmente diferenciada pode levar a uma grande vantagem de diferenciação para algumas empresas. 2.5.3 Estratégias por Foco Por fim, a terceira estratégia genérica analisada é a que objetiva focar um determinado grupo comprador ou um segmento de linha de produtos ou ainda um mercado geográfico específico. Neste tipo de estratégia o objetivo é atender muito bem ao alvo determinado e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta (PORTER, 2004). A estratégia por foco tem duas variantes: o enfoque em custos, pelo qual a empresa busca uma vantagem de custo em um segmento 44 específico e o enfoque na diferenciação, pelo qual a empresa busca uma vantagem de diferenciação em seu mercado alvo. (PORTER, 1992). Assim, a definição da estratégia é dada segundo a premissa de que a empresa conhece tão bem seu mercado alvo que é capaz de atendê-lo de forma muito mais satisfatória que seu concorrente. Com isso, a empresa consegue atingir níveis de custos mais baixos para atingir esse alvo ou se diferenciar por ter seu atendimento em melhor nível, ou ambas. Porém se um segmento alvo de uma empresa que adota a estratégia de foco não é diferente de outros segmentos, então este tipo de estratégia não funcionará. Assim, se a empresa consegue manter a liderança com foco em custos ou com foco na diferenciação em um determinado segmento alvo atrativo ou lucrativo, então ela estará à frente de seus concorrentes (PORTER, 1992). FIGURA 6: Três Estratégias Genéricas Fonte: Michael Porter, Estratégia Competitiva, 2004, p. 41 45 2.5.4 O Meio Termo Para Porter (1992), as três estratégias genéricas são meios para as empresas conseguirem destaque em ambientes competitivos. No entanto, caso uma empresa não consiga desenvolver sua estratégia baseando-se em uma destas três alternativas ou a cada momento exerça uma delas não as desempenhando adequadamente estará no que é chamado de “meio-termo”. Esta empresa não conseguirá alcançar qualquer vantagem competitiva e está em uma situação estratégica de desvantagem em relação aos concorrentes. Uma empresa no meio- termo só conseguirá ter lucros atrativos se seus concorrentes também estiverem no meio termo. Segundo Porter (1992) esta posição se reflete devido ao fato de as empresas relutarem em escolher um caminho estratégico para competir. Muitas vezes, a empresa quer atingir vantagens competitivas por vários meios escolhendo ações que acabam sendo inconsistentes e não consegue atingir nenhuma. No entanto, alguns autores discordam de Porter e acreditam que o fato de uma empresa estar posicionada no meio-termo não significa que ela não utilize de técnicas competitivas típicas de uma ou mais das estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carece de consistência interna (CARNEIRO; CAVALCANTI; SILVA, 1997). 2.6 Estratégias no Varejo de Moda Sobre moda muito se comenta. Dela tem falado escritores, poetas, sociólogos, psicólogos e economistas, assim como os consumidores, comerciantes, criadores, diretores e empresários. Mas sem dúvida, como qualquer tema muito abordado que trate de sensibilidade e gostos individuais parece muito sobre a moda ainda está por dizer. Há algumas décadas, o conceito de moda se associava exclusivamente a roupas, em particular, o segmento mais requintado de roupa feminina: a alta costura. Mas recentemente a prêt-à-porter também estado na pauta. Isto mudou ao começar a se 46 falar também de outros segmentos de consumo como: acessórios, calçados, cosméticos, móveis e decoração, etc. Mas até agora, a troca sistemática de produtos não foi institucionalizado em nenhum campo das atividades humanas como se tem feito com a roupa e os bens de consumo relacionados a ela como acessórios e cosméticos. Assim, para se compreender as estratégias e formas de gestão de empresas de moda é essencial que se conheça o seu significado, do porque e como se cria, como se difunde e se esgota. Entretanto, nos estudos de gestão tradicional se tem tratado pouco de moda, mais pela relativa incapacidade – tanto no terreno teórico quanto na realidade prática das empresas – de compreender, explicar, prever e, portanto ter gestão sobre processos específicos na moda. Mas de forma genérica, começa-se a entender o processo de criação de estratégias para o setor de varejo de moda, quando se entende sua segmentação. Há uma grande fragmentação do setor de moda e esta está estreitamente ligada à variedade de exigências do consumidor e sua variabilidade no tempo. O processo de troca constante, ou a variabilidade, está também ligado ao próprio ciclo das temporadas e ao ciclo da moda que varia significativamente entre as temporadas (SAVIOLO;TESTA, 2007). 2.6.1 Posicionamento no Varejo de Moda Para Saviolo e Testa (2007), os produtos não possuem valores em si mesmos. Seus valores são atribuídos como respostas às necessidades do consumidor. As características do produto, concebidas de acordo com estes diversos tipos de necessidades do consumidor, representam o ponto de partida de qualquer estratégia de segmentação e posicionamento de uma empresa de moda. No entanto, um produto de moda adquire para o consumidor um significado que ultrapassa suas características funcionais e remete a conteúdos relacionados à comunicação simbólica que o consumidor projeta no momento de compra. Para Sorcinelli (2008) os consumidores adquiriram alto nível de consciência em relação aos produtos que as empresas oferecem e aos valores de suas marcas que confundem qualidade funcional com valores individuais e sociais. Assim, uma classificação das categorias de produtos oferecidos pelas empresas de moda se faz necessária com o intuito de 47 sugerir uma primeira idéia de diferenciação das estratégias competitivas existentes no setor. - Básicos: são aqueles produtos que satisfazem necessidades primárias, são objetos de compra repetida e não estão sujeitos a moda. Os produtos sem marca ou de lojas populares com marcas próprias possuem identificação com a moda e baixo preço. Também se incluem nesta categoria produtos clássicos, mas não necessariamente de baixo preço - De Consumo: são aqueles produtos que possuem marca, são identificados por sua diferenciação e correspondente superioridade em preço, com predomínio de atributos intangíveis e emocionais e sujeitos a moda. Mesmo que diferenciados entre si, os produtos de consumo são comparados e escolhidos por um processo de valorização que afeta todo o sistema de oferta e preço. - Exclusivos: são produtos únicos, ou percebidos como únicos pelo consumidor. São assim conceituados por possuírem características próprias do produto (completamente inovador) ou pela marca que lhe é agregada. Assim, essa categorização entre os produtos é importante para entender as diversas estratégias competitivas em empresas de moda. Para o produto básico, a gestão fundamentalmente segue a lógica de volume/preço. Com o produto de consumo deve-se criar emoção e, portanto a gestão é fortemente orientada para consumidor e suas exigências. E por fim, para o produto exclusivo, a gestão é diretamente orientada para o produto e para a marca (SAVIOLO;TESTA, 2007). Segundo Saviolo e Testa (2007) em conformidade com a metodologia Porteriana, outra forma de determinar estratégias é analisar o mercado com o objetivo de compreender suas necessidades e oferecer produtos percebidos como únicos para um único segmento. A compreensão do ambiente em que a empresa opera é o passo inicial para uma segmentação de mercado e para a definição de posicionamento da empresa e suas marcas. Um posicionamento singular está ligado à capacidade da empresa de moda de propor aos clientes um determinado conjunto de benefícios capazes de criar valor e de serem percebidos como únicos pelos consumidores. Esta estratégia impõe opções concretas: uma empresa de moda não pode oferecer toda a gama de benefícios desejados pelo mercado, mas deve se 48 concentrar em alguns e os propor de forma única. Para Sorcinelli (2008) as empresas do ramo de moda que atingem o sucesso são aquelas que sabem através de análises de mercado projetar e oferecer produtos próximos as exigências de sua clientela e diferentes dos concorrentes. Também para Saviolo e Testa (2007), o posicionamento se realiza baseado em valores importantes, entre os quais a empresa pode eleger os mais significativos para o próprio público: - Atributos de produto: aspectos físicos e tangíveis do produto como materiais utilizados, resistência, detalhes. Mas no caso de roupas e acessórios é bastante difícil para o consumidor diferenciar os produtos somente a partir de aspectos físicos ou funcionais. - Benefícios ou valores associados ao produto: refere-se a valores intangíveis do sistema de oferta como um todo e que são significativos para o consumidor. Este busca benefícios e não atributos e ainda não conhece a relação entre eles. - Funções Específicas ou ocasiões de uso: neste caso o produto se posiciona enquanto determinadas situações de uso, talvez até não tradicionais. - Concorrentes como Referências: o posicionamento de um concorrente representa uma limitação e uma oportunidade para um novo posicionamento. A limitação acontece uma vez que é muito difícil se apropriar de símbolos já assimilados pelos consumidores e a oportunidade porque a empresa pode buscar seu próprio espaço diferenciando-se por outros símbolos vinculados ao produto e orientando seu crescimento em função disso. - Estilos de Vestir: Se a roupa é forma de expressão do sistema de valores de um consumidor, então os estilos de vestir correspondem a diferentes formas de entender a necessidade desta roupa. Sobre o posicionamento, suas decisões representam o elemento mais importante da estratégia competitiva, o critério mais importante para desenvolver um mix de marketing coerente com a própria empresa e de acordo com a descoberta do ambiente na qual ela está inserida. O posicionamento não é uma opção de direção da empresa, mas uma necessidade, com o objetivo de evitar que o consumidor escolha sozinho como posicionar em sua mente o produto ou a marca da empresa. 49 O processo de posicionamento corresponde a oferecer produto, marca e serviços dentro de percepções do segmento selecionado, com o objetivo final de gerar uma diferenciação possível, sustentada e duradoura da atividade da empresa e sua competência. Com isso em mente a empresa pode passar de estratégia de artigos básicos ou de consumo para uma estratégia de exclusividade, com a criação de uma base de singularidade no mercado (SAVIOLO;TESTA, 2007). Mas ao escolher uma parcela de mercado há que se preocupar com alguns propósitos que o definem como segmento como homogeneidade (o que se vê como grau de coesão em relação ao outros segmentos), relevância (quantidade de clientes e capacidade de consumo) e acessibilidade (possibilidade de atingir o segmento) (SORCINELLI, 2008). No entanto, a segmentação no mercado da moda é ainda pouco estudada devido a alguns fatores. Em primeiro lugar, a rápida obsolescência do produto de moda torna pouco aplicável os conceitos comuns de marketing de varejo, concebidos para produtos de grande consumo e de ciclos de vida mais amplos. Em segundo lugar, como é dada grande importância à fase criativa e em conseqüência à área de produto, o marketing perde apoios fundamentais para os demais itens do mix. No setor de moda é difícil encontrar uma área de marketing bem estruturada, já que o criador de produto se encarrega da estratégia de mercado, da comunicação, e delega a gestão somente a atividades comerciais. A exigência de um marketing estratégico vai além de uma gestão do mix de marketing, mas encara também a orientação para o mercado tão necessária na segmentação de empresas de varejo de moda (SORCINELLI, 2008; SAVIOLO;TESTA, 2007). Assim, complementando Saviolo e Testa (2007), neste estudo uma revisão dos itens do mix de marketing produto, comunicação, distribuição e preço, acrescidos da marca (em consonância ao estudo feito por Hooley, Saunders e Piercy na seção anterior) se faz necessária. Isto porque os mesmos são considerados como fontes de diferenciação para o posicionamento estratégico de empresas de varejo de moda. 50 2.6.2 Mix de Marketing no Varejo de Moda 2.6.2.1 - Decisões de Produto no Varejo de Moda O composto de produtos de uma empresa constitui uma das mais importantes variáveis quando se classificam e definem os diversos tipos de varejistas. Logo, as decisões que envolvem o composto de produto com certeza são fundamentais para estabelecer as estratégias de diferenciação. Como cada ramo de negócio no varejo é determinado pela composição de produtos que ele oferece, é também dependente deste o diferencial competitivo que o varejista pretende adotar (PARENTE, 2000). Complementando o que já foi dito na seção anterior sobre produtos, alguns aspectos estratégicos importantes devem ser considerados ao se decidir sobre o composto de produtos. A amplitude, por exemplo, diz respeito à quantidade de categorias e subcategorias de produtos em um ponto de venda, podendo ser mais estreita (menos categorias) ou mais ampla (muitas categorias). A profundidade, outro aspecto estratégico às vezes chamado de sortimento, se refere ao número de itens ou marcas em uma mesma categoria (modelos, tecidos, cores). A estratégia de diferenciação então virá entre decidir que amplitude e profundidade terão, sendo que os varejistas que optarem por terem uma profundidade pequena com uma amplitude estreita, em geral, oferecerão aos seus clientes vantagens fortes para compensar sua variedade limitada. Já aqueles varejistas que optarem por amplitude estreita e profundidade grande, geralmente são os que resolvem se especializar em algum segmento e são conhecidos por isso, podendo até desenvolver forte fidelidade dos clientes por este motivo. Também há possibilidade de oferecer ao cliente um composto de produtos com amplitude ampla e profundidade pequena o que significa que o varejista quer oferecer de tudo um pouco e pode atingir uma grande gama de necessidades dos clientes. E por fim, o varejista pode optar por ter um composto de produtos com amplitude larga e profundidade larga o que atenderá a todas as necessidades do cliente em determinado ramo de atuação (PARENTE, 2000). Também muitas empresas, à medida que conhecem o mercado em que atuam, progressivamente passam a oferecer uma maior diversificação de produtos, 51 desenvolvendo o conceito de total look (lojas que vendem desde o sapato até o chapéu, montando todo o visual do cliente). Desta forma, há uma considerável expansão do mix de produtos e consequentemente também uma ampliação da complexidade de gestão no varejo. No entanto, a diversidade de produtos e sua variabilidade só exercerão um papel estratégico quando forem destinadas a satisfazer da melhor forma possível e plenamente as exigências do consumidor (SAVIOLO;TESTA, 2007). Outro fator ao se pensar em diferenciação do composto de produtos é a substitutibilidade de um determinado produto. O varejista deve se preocupar em não colocar em seu composto de produtos itens que sejam substitutos perfeitos, pois esse aumento de variedade não agrega valor para o cliente (PARENTE, 2000). Os serviços também são um importante meio de diferenciação na compra de muitos produtos. Serviços primorosos são primordiais para o sucesso no lançamento de novos produtos. O ciclo de vida do produto também é bastante útil para ajudar varejistas a decidir sobre o composto de produtos. Analisando o ciclo de vida dos produtos o varejista pode estimar o potencial de crescimento para novos produtos e a prever a evolução de vendas ao longo de período de tempo. A cada estágio (introdução, crescimento, maturidade e declínio) do ciclo de vida do produto, novas estratégias devem ser estudadas. O varejista também deve procurar mapear as mudanças nos hábitos e comportamentos de seu consumidor alvo. Essas mudanças vêm ocorrendo cada vez mais rápidas e o foco no cliente é a palavra de ordem dos varejistas sensíveis e motivados a crescer. E por fim, o varejista deve se preocupar também com o seu posicionamento de mercado. Este posicionamento deverá ser o fio condutor de todas as decisões de composto de produto (PARENTE, 2000). 2.6.2.2 - Decisões de Marca no Varejo de Moda A marca é bastante eficaz em diferenciar produtos e pode ser um ativo de marketing de grande importância por agregar valor à reputação da empresa. Como diz Ferrel e Hartline (2006) uma das decisões mais importantes que os profissionais de marketing devem tomar em relação ao produto está relacionada ao gerenciamento 52 de marca. “Marca é a combinação de nome, símbolo, termo ou design que identifica um produto específico.” (Ferrel; Hartline, 2006, pág. 201) Este é um fator crucial para a diferenciação da empresa perante seus concorrentes. O uso da marca é tão importante que as empresas geralmente, para protegê-las, obtêm registros para designar legalmente que seu proprietário detém o uso exclusivo e impedir que outros a utilizem. Isso significa uma vantagem competitiva sustentável já que uma vez registrada e valorizada pelos consumidores uma marca nunca pode ser usada por outros (FERREL;HARTLINE, 2006). Para Saviolo e Testa (2007), na realidade, a marca representa cada vez mais o centro das estratégias na moda: na última década ela passou de um papel subalterno a respeito do produto para uma função de criação e incremento de valor de todo o conjunto empresarial. Além disso, a marca emerge como área de convergência entre produção, distribuição e consumo. As informações advindas do mercado auxiliam a compreender que entre empresas competitivas a marca não tem valor apenas de armadilha para compra, mas de símbolo estável de identidade destas empresas (SORCINELLI, 2008). Hoje na moda, a gestão da marca é um processo muito sofisticado que pretende reunir e manter ao longo do tempo uma combinação de atributos tangíveis e de valores intangíveis que são importantes para o consumidor e distinguem efetivamente no mercado a identidade da empresa da dos concorrentes (SAVIOLO; TESTA, 2007). No caso de produtos de moda, especialmente, onde os elementos simbólicos predominam sobre os elementos técnicos e funcionais, a marca se converte em eixo estratégico para diferenciar a oferta e manter a vantagem competitiva empresarial. Por sua natureza, a moda está ligada a um horizonte temporal de curta duração, a temporada, o que tem levado positivamente as empresas a orientar suas estratégias claramente para produto. Hoje os produtos são basicamente homogêneos, e a verdadeira inovação do estilo se limita a umas poucas marcas, enquanto que a adequada relação qualidade-preço hoje se dá por favorecida em quase todas as fatias do mercado. Ainda assim, a marca consegue criar um ponto de corte, a médio 53 e longo prazo, entre a dimensão da operação por produtos e a estratégia de mercado, oferecendo a todos os empresários uma garantia de valor que vai além das temporadas. Na moda, a capacidade de desenvolver uma relação duradoura, e que se auto-alimente, com o consumidor depende da gestão de estratégia da marca. A distinção entre marca e produto se torna fundamental, pois os produtos são o que a empresa produz e a marca o que os consumidores compram. No entanto, o fundamental do setor de moda também é como fazer conviver a identidade da marca com a inovação e a troca, quase semestral do contexto e das tendências. Um correto posicionamento da marca no tempo se revela de uma forma através da qual se pode interpretar as trocas sociais e permanecer em sintonia com o consumidor (SAVIOLO;TESTA, 2007). As decisões estratégicas dos varejistas também deverão estar entre vender em sua empresa produtos de marcas próprias ou marcas de fabricantes. As marcas próprias são desenvolvidas pelos próprios varejistas e são vendidas com exclusividade por eles, enquanto que as marcas de fabricantes são de propriedade de um terceiro, podendo ser comercializadas por vários varejistas (FERREL; HARTLINE, 2006; PARENTE, 2000). Algumas vantagens gerais do gerenciamento de marca são: - Identificação do produto: Os clientes podem identificar facilmente os produtos pelas marcas - Compra Comparada: Os clientes podem avaliar e comparar os produtos dos concorrentes pela marca. - Eficiência na Compra: Acelera a compra e facilita a recompra, reduzindo tempo e esforço na busca. - Redução do Risco: Permite ao cliente comprar um produto conhecido reduzindo o risco. - Aceitação do Produto: Novos produtos de marcas já conhecida são mais facilmente aceitos. - Auto-imagem Incrementada: Marcas transmitem status, imagem e prestígio. 54 - Maior fidelidade ao produto: A marca aumenta a identificação do cliente com o produto. (FERREL; HARTLINE, 2006) Vantagens competitivas advindas do gerenciamento de marcas estão nas alianças ou relacionamentos que podem ser feitos entre empresas e suas marcas. Dentre alguns desses relacionamentos entre marcas estão: a parceria de marcas (co- branding) que consiste em vender um produto com duas marcas associadas, e o licenciamento de marca que envolve um acordo comercial em que uma empresa concede o direito de uso da marca a outra em troca de um licenciamento (FERREL; HARTLINE, 2006). 2.6.2.3 - Decisões de Distribuição no Varejo de Moda Esta variável é bastante importante, pois enquanto as outras variáveis do composto de marketing podem ser modificadas com certa facilidade ao longo do tempo, a localização e a preparação do ponto de venda é crítica para o varejista. O local onde a loja está vai influenciar diretamente a atratividade da mesma junto aos clientes e consequentemente seu volume de vendas. No entanto, para os varejistas que operam sem loja (como empresas de catálogos, varejistas pela internet) este quesito com certeza deixa de ter peso. Analisando varejistas de lojas físicas, deve-se pensar então que a diferenciação pela distribuição deverá estar consistente com o posicionamento mercadológico adotado pela empresa, considerando inclusive seu mercado alvo (PARENTE, 2000). Alguns fatores que podem influenciar nesta decisão são: o segmento ou classe social a que pertence seu público alvo e a capacidade desta loja de atingir clientes de regiões mais distantes. Um aspecto analisado quando a decisão é de distribuição consiste no grau de concentração geográfica onde a loja vai estar instalada. Quando há a concentração geográfica a empresa agrupa suas unidades em uma região geográfica específica e visa atendê-la da forma mais completa, mais sintonizada nas necessidades dos clientes desta área. Os varejistas que conseguem trabalhar desta forma demonstram alto grau de competência gerencial e de competitividade mercadológica e 55 conseguirão assim afastar os concorrentes. Já quando o varejista que opta por dispersar a localização de suas unidades em várias cidades ou regiões procura evitar riscos que podem atingir uma única região, como por exemplo, uma crise econômica ou a chegada de um forte concorrente. Decidido à localização geográfica, há a necessidade de se decidir também o tipo de localização, se centro comercial planejado do tipo shopping center ou não, ou se sob o formato de loja isolada (PARENTE, 2000). O centro comercial do tipo não planejado mais importante das cidades é a própria zona comercial no centro que possui lojas que atraem grande número de consumidores. Geralmente essa concentração de consumidores é reforçada por terminais de transporte coletivo que também estão localizados no centro. Centros comerciais localizados em zonas de bairros também possuem seu valor à medida que as cidades crescem e se espalham replicando gradualmente o composto varejista do centro da cidade. Já quando os centros comerciais são planejados, eles são desenvolvidos especificamente para formar complexos varejistas oferecendo variedade de produtos (PARENTE, 2000). Outros fatores que devem ser levados em consideração quando feita a análise do ponto do lojista: o tráfego de pedestres (em número e perfil de pessoas), o acesso e fluxo de tráfego de veículos (se intenso, congestionado e com facilidade de acesso), a facilidade de estacionamento, afinidades com outros varejistas e a localização específica (posição, visibilidade e condição da construção). Com relação aos formatos das lojas de moda eles podem ser variados. O mais comum deles é o formato monomarca e que pode ser segmentado em função do tipo de venda. As lojas de marca (ou as conhecidas flagship stores) geralmente são situadas em localidades prestigiadas em âmbito internacional e são orientadas a fornecer ao consumidor produtos que evocam ao próprio mundo da marca. Outro formato apresentado por lojas monomarcas são as franquias ou a loja dentro da loja (os corners) que podem variar de tamanho, mas ainda assim traduzem o conceito da marca em seu mix de produtos. Nos formatos multimarcas têm-se as lojas especializadas tradicionais que apresentam um sortimento reduzido, porém variado, elevada assistência ao cliente, estão especializados por segmento ou por tipologia de produto. As lojas de departamento também são exemplos de lojas multimarcas comuns em muitos países, possuem tamanho mediano a grande, apresentando produtos variados, de marca própria e produtos de marca. As lojas especializadas se 56 caracterizam por apresentar um determinado tipo de produto (roupa esportiva, roupa para noite, calçado, entre outros), mas de marcas variadas e muitas faixas de preço. Outro formato de distribuição de produtos de moda são as lojas de desconto (os outlets) que vendem produtos específicos de marcas variadas, mas de coleções passadas ou em constante liquidação, sem nenhum tipo de serviço ao cliente. Enfim, o ponto de venda é o local onde se executam as estratégias de uma marca. O ponto de venda é o ponto de partida para construir uma relação duradoura e interativa com o consumidor que no sistema de moda é sempre embasada em aspectos emocionais. Isto explica porque nos últimos anos, algumas lojas têm sido tratadas como conceito. São espaços mono ou multimarcas onde a venda está ambientada em um contexto diferenciado, com uma identidade definida e capacidade para atrair os consumidores, fidelizando-os (SAVIOLO;TESTA, 2007; COBRA, 2007). As lojas conceito não vendem unicamente roupas, vendem um estilo de vida. E os clientes que procuram estas lojas não estão interessados em apenas se vestir, mas em permanecer um tempo maior na loja, onde podem comprar muitos outros tipos de produtos como cosméticos, acessórios, artigos de decoração. Com isso, o mix de produto é ampliado assim como os ganhos do lojista. (FEGHALI; DWEYER, 2001) Após decisões sobre o ponto, o varejista se volta então para o interior da loja. É lá que o consumidor manifesta seu interesse pelo produto e as decisões sobre atmosfera, apresentação da loja, layout e exposição dos produtos se tornam fundamentais. Estes itens deve motivar os consumidores a passarem mais tempo dentro da loja e aumentar a sua produtividade. Essas decisões também devem ser consistentes com o posicionamento do lojista e com seu mercado alvo. A atmosfera está intimamente ligada à imagem que os clientes vão fazer da loja. Recursos que influenciam a visão e os outros sentidos dos clientes são fundamentais para se criar uma atmosfera favorável às compras. Cores, sons, aromas, formas, decoração e equipamentos de sinalização e comunicação visual são elementos percebidos pelos clientes que vão construir sentimentos para com a loja. A atmosfera é personalidade da loja, é o que vai aprofundar as impressões e idéias do consumidor sobre a loja (PARENTE, 2000). A apresentação externa da loja possui aspectos que podem causar grande impacto positivo na imagem para atrair um cliente. É ela a causa da primeira impressão no 57 consumidor e pode significar pontos na percepção quanto à qualidade e tipo de loja. Elementos como visibilidade, tamanho, estilo arquitetônico, vitrines e comunicação visual externa projetarão a imagem da loja na mente dos clientes. Inclusive são elementos que podem significar substancial vantagem competitiva, pois podem representar a capacidade em atrair novos clientes (PARENTE, 2000). Já a apresentação interna da loja procura envolver os clientes de forma estimulante reforçando sua atmosfera. Para que isso aconteça, muitos elementos devem ser preparados para provocar os cinco sentidos dos clientes, ou sua sensação de conforto, ou ainda facilitando a comunicação de forma estimular o processo de compra. Elementos que estimulam os sentidos e o processo de compra são as cores das vitrines e das próprias lojas, o tipo de iluminação, os odores e perfumes relacionados aos produtos, o apelo ao tato (experimentação) e o som ambiente. Elementos que proporcionam conforto e que também influenciam nas decisões dos clientes são os pisos, as larguras de corredores, temperatura, provadores, manutenção e limpeza. E, por fim, elementos que facilitam a comunicação visual e o interesse do cliente no produto são as etiquetas e precificação, as próprias mercadorias e sua disposição na loja. Outro ponto relevante sobre a atmosfera com a qual o lojista deve se preocupar é o fluxo de consumidores dentro da loja. Este fluxo pode ser variado conforme a disposição de equipamentos de exposição de produtos dentro da loja. Procura-se proporcionar conforto aos clientes na circulação em dias de muito movimento. A disposição interna influencia o cliente em sua percepção a cerca da loja e de seu estilo de venda (PARENTE, 2000). 2.6.2.4 - Decisões de Comunicação no Varejo de Moda A comunicação no setor de moda não é igual a qualquer outra no setor de bens de consumo. Não por sua causalidade, mas porque o código de comunicação da comunicação de moda tem se mostrado historicamente diferenciado de outros códigos de comunicação. Isto porque a própria moda é uma forma de comunicação e uma forma de produzir mensagens (SAVIOLO;TESTA, 2007). No entanto, comunicação no varejo de moda também se vale do composto promocional,
